母集団形成｜よくある失敗と、手を打つ前の確認

目的が決まらないまま始める

母集団形成に手をつけること自体が目的になっているケースは多い。他社がやっているから、という理由で始めると、成果の判断基準がないまま工数だけが増える。

母集団は「多く集める」ものではなく「対象を決めてから集める」もの。ここを逆にすると、母数は増えても選考に乗らない応募ばかりが残る。

手を広げすぎる

同時に手をつけると、効果の判定ができなくなる。遠回りに見えても、一つずつ変えるほうが早く答えにたどり着く。

基準は一つでよい。その量を担当者の時間で回せるかどうかである。回らない計画は例外なく途中で止まる。

前提として、採用手法に万能なものはない。合わないものを続けるより、合わないと分かった段階で早く手を引くほうが、結果的に採用人数は増える。

記録を残さない

記録がなければ、一年分の経験は担当者の頭の中にしか残らない。人が代われば、そこで途切れる。

採用したい人数と配属先が決まっているかどうかという点だけでも記録しておくと、翌年の判断材料になる。形式は表計算ソフト一枚で足りる。

確認しておきたいこと

始める前、あるいは見直すときに、次の点を確認したい。

• 採用したい人数と配属先が決まっているかどうか
• 対象に含める地域の範囲が決まっているかどうか
• 接点の経路ごとに昨年の実績人数を出せるかどうか
• 選考に乗せる最低条件を一行で言えるかどうか

母集団形成を自社の言葉にする

母集団は「多く集める」ものではなく「対象を決めてから集める」もの。ここを逆にすると、母数は増えても選考に乗らない応募ばかりが残る。

自社の話に落とすときは、採用したい人数と配属先が決まっている、対象に含める地域の範囲が決まっている、この二つから確認するのが早い。ここが曖昧なままだと、どの手法を選んでも判断の基準が作れない。

あわせて、接点の経路ごとに昨年の実績人数を出せるも見ておきたい。ここは後回しにされやすいが、翌年に同じ議論を繰り返すかどうかの分かれ目になる。

よくある誤解

「母集団形成は専門的な話だから、詳しい人がいないと手を出せない」と考える必要はない。多くの場合、足りていないのは知識ではなく、決めるべきことを決めていないという一点である。

「他社がやっているから」という理由で施策を増やすのは避けたい。工数が分散してどれも中途半端になるほうが、採用にとっては痛手になる。増やすなら、何かをやめる判断をセットにする。

「まず情報収集から」という進め方も、度が過ぎると着手が遅れる。決めるべきことを仮で置いて動かしたほうが、分かることは多い。

自社に当てはめて考える

ここからは自社の話になる。社内で答えが揃わない項目があれば、そこが手をつける場所だと考えてよい。

• 採用したい人数と配属先が決まっているかどうか
• 対象に含める地域の範囲が決まっているかどうか
• 接点の経路ごとに昨年の実績人数を出せるかどうか
• 選考に乗せる最低条件を一行で言えるかどうか

項目を埋めた結果は記録に残しておく。翌年の担当者が同じところから考え直さずに済むのは、この記録があるかどうかで決まる。

よくある質問

成果が出ているかどうかの判断がつきません。

短期で成果を測るのは難しいので、まずは実行量を見ます。決めた量を実行できているかどうかは、その週のうちに判断できます。成果は年度をまたいで効いてくるものが多く、数週間で見切ると効いているものを途中でやめてしまいます。

去年と同じやり方で本当に大丈夫でしょうか。

去年の結果を数字で説明できるなら、続ける判断に根拠があります。説明できないなら、続けるかどうかの前に、まず数えるところから始めたいところです。

複数の課題が同時にあります。どれからやるべきですか。

採用の流れの上流にあるものからです。母集団が足りていない状態で選考の設計を磨いても、効果は限定的になります。逆に、上流が足りているのに終盤で落ちているなら、選考側から手をつけます。

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この記事のまとめ

採用の巧拙は、特別な施策ではなく前提の置き方で決まる。前提を書き出して社内で見せ合うだけでも、噛み合っていない部分が見えてくる。