知名度に頼らない採用｜人手が足りない会社の設計

足すのではなく捨てる

採用に割ける時間が月に数時間なら、知名度に頼らない採用のためにやることを増やすほど全体の成果は落ちる。やらないことを決めるほうが先である。

知名度は採用の前提条件ではない。知られていない状態からでも、誰に何を伝えるかが決まっていれば選考には進む。

時間を先に固定する

余裕ができたらやる、という進め方では一年が過ぎる。曜日と時刻を決めて予定に入れてしまうほうが確実である。

固定した時間で回る量に、取り組みの規模を合わせる。逆に、規模に合わせて時間を捻出しようとすると破綻する。

なお、制度やサービスの仕様は変わる。この記事の内容は考え方の部分を中心にしているが、具体的な手続きは必ず一次情報で確認してほしい。

仕組みにして属人性を減らす

一人で回す場合、その人が動けなくなると全部止まる。手順を書き出して、誰がやっても同じ水準になる状態にしておきたい。

興味を持った学生が確認しに来る場所が用意されているかどうかという部分だけでも手順化しておくと、繁忙期に止まりにくくなる。

判断だけ残して手は外に出す

すべてを自分でやる必要はない。誰を採るかという判断は社内に残し、手を動かす部分は外に出すという切り分けができる。

当社のOfferBox運用代行では、対象の設計・文面の作成・送信・日程調整までを引き受けている。完全成果報酬型で、入社の承諾に至るまで費用はかからない。

知名度に頼らない採用を自社の言葉にする

知名度は採用の前提条件ではない。知られていない状態からでも、誰に何を伝えるかが決まっていれば選考には進む。

自社の話に落とすときは、自社の製品やサービスが最終的に誰に届いているか説明できる、入社1〜3年目の社員の仕事を職種ごとに書き出せている、この二つから確認するのが早い。ここが曖昧なままだと、どの手法を選んでも判断の基準が作れない。

あわせて、興味を持った学生が確認しに来る場所が用意されているも見ておきたい。ここは後回しにされやすいが、翌年に同じ議論を繰り返すかどうかの分かれ目になる。

よくある誤解

「他社がやっているから」という理由で施策を増やすのは避けたい。工数が分散してどれも中途半端になるほうが、採用にとっては痛手になる。増やすなら、何かをやめる判断をセットにする。

「うまくいかなかったのは手法が悪かったから」と結論づけると、次も同じところでつまずく。設計が間違っていたのか、設計は正しいが実行できていなかったのか、実行する人手がなかったのか。この3つは切り分けて考えたい。

「まず情報収集から」という進め方も、度が過ぎると着手が遅れる。決めるべきことを仮で置いて動かしたほうが、分かることは多い。

自社に当てはめて考える

次の項目は、採用担当だけでは答えられないものを含んでいる。配属先の上長と一緒に確認するほうが早く埋まる。

• 自社の製品やサービスが最終的に誰に届いているか説明できるかどうか
• 入社1〜3年目の社員の仕事を職種ごとに書き出せているかどうか
• 興味を持った学生が確認しに来る場所が用意されているかどうか
• 知名度に依存しない接点の経路を持っているかどうか

一度埋めたら終わりではない。翌年の採用が始まる前にもう一度見直すと、前提が変わっている箇所が見つかる。

よくある質問

外部に任せるとしたら、どこまで任せられますか。

誰を採るかという判断は自社に残し、手を動かす部分を任せるのが基本の切り分けです。求める人物像と勤務条件が文章になっていないまま任せると、期待と成果がずれます。

経営層に何を報告すればいいですか。

人数の進捗だけでなく、どの段階で学生が離れているかを示すと判断が速くなります。数字が揃っていないうちは、辞退理由をそのまま並べるだけでも十分に材料になります。

去年と同じやり方で本当に大丈夫でしょうか。

去年の結果を数字で説明できるなら、続ける判断に根拠があります。説明できないなら、続けるかどうかの前に、まず数えるところから始めたいところです。

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• 採用単価・コスト単価は媒体費だけでは測れない。
• 合同説明会・就職イベントブースに座って待つだけでは、知名度のある企業に人が流れる。
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• OfferBoxの基本学生がプロフィールを登録し、企業がそれを見てオファーを送る形式のサービス。
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• 人口減少と採用母集団が構造的に減る前提で、採用以外の手段も含めて人員計画を考える必要がある。

この記事のまとめ

一年で結果が出なくても、積み上げたものが消えるわけではない。学校との関係も、社内の言語化も、翌年の起点として残る。