早期離職・定着｜場面ごとの考え方

着手したばかりの場合

早期離職・定着にこれから取り組む段階では、精度より着手の早さを優先したい。完成形を目指すほど動き出しが遅れる。

まず入社後3か月で何をするか決まっているかどうかという点だけを決めて、動かしながら他を埋めていくほうが早い。

一度やってみて成果が出なかった場合

前回うまくいかなかった理由を言葉にできているかどうかが分かれ目になる。言語化できていないまま同じことを繰り返すと、同じ結果になる。

早期離職は配属後の問題ではなく、採用時に伝えた情報の問題であることが多い。良いことしか伝えていない採用は、必ず入社後に跳ね返る。

なお、他社がやっているという理由だけで手法を増やすのは避けたい。工数が分散し、どれも中途半端になるほうが採用にとっては痛手になる。

担当者が代わった場合

引き継ぎで最も失われるのは、判断の理由である。何をやったかは記録に残っていても、なぜそうしたかが残っていないことが多い。

前任者に確認できるうちに、判断の背景を聞いておきたい。聞けないなら、いったん前提を置き直して小さく始めるほうが安全である。

採用人数を増やすことになった場合

採用人数が増えた時点で、同じやり方では足りなくなる。手法・人手・外注のどれで埋めるかを決める必要がある。

決め手は使える時間である。人手が増えないのであれば、手法を足すより作業を外に出すほうが現実的である。

早期離職・定着を自社の言葉にする

早期離職は配属後の問題ではなく、採用時に伝えた情報の問題であることが多い。良いことしか伝えていない採用は、必ず入社後に跳ね返る。

自社の話に落とすときは、採用時に伝えた情報と実際の仕事にずれがない、入社後3か月で何をするか決まっている、この二つから確認するのが早い。ここが曖昧なままだと、どの手法を選んでも判断の基準が作れない。

あわせて、直属の上司以外に話を聞く人がいるも見ておきたい。ここは後回しにされやすいが、翌年に同じ議論を繰り返すかどうかの分かれ目になる。

よくある誤解

「早期離職・定着は専門的な話だから、詳しい人がいないと手を出せない」と考える必要はない。多くの場合、足りていないのは知識ではなく、決めるべきことを決めていないという一点である。

「成果が出るまで続けるべき」という考え方も、無条件には正しくない。合わないものを続けるより、合わないと分かった段階で早く手を引くほうが、結果的に採用人数は増える。

「まず情報収集から」という進め方も、度が過ぎると着手が遅れる。決めるべきことを仮で置いて動かしたほうが、分かることは多い。

自社に当てはめて考える

ここまでの内容を自社に当てはめるとき、確認しておきたいのは次の点である。答えられない項目が、そのまま次に手をつける場所になる。

• 採用時に伝えた情報と実際の仕事にずれがないかどうか
• 入社後3か月で何をするか決まっているかどうか
• 直属の上司以外に話を聞く人がいるかどうか
• 離職者の理由を記録しているかどうか

一度埋めたら終わりではない。翌年の採用が始まる前にもう一度見直すと、前提が変わっている箇所が見つかる。

よくある質問

社内で優先度が上がりません。

採用の話を人数の話だけで説明すると、経営層には緊急性が伝わりません。採れなかった場合に何が起きるか（どの業務が回らなくなるか）を配属先と一緒に言語化すると、判断が速くなります。

経営層に何を報告すればいいですか。

人数の進捗だけでなく、どの段階で学生が離れているかを示すと判断が速くなります。数字が揃っていないうちは、辞退理由をそのまま並べるだけでも十分に材料になります。

去年と同じやり方で本当に大丈夫でしょうか。

去年の結果を数字で説明できるなら、続ける判断に根拠があります。説明できないなら、続けるかどうかの前に、まず数えるところから始めたいところです。

あわせて読みたい

• 採用ブランディングブランディングは広告を打つことではない。
• 通年採用・秋採用春に採り切れなかった枠を秋以降で埋める会社は増えている。
• 外国人材の採用在留資格と職務内容の対応を先に確認しないと、内定後に進められなくなる。
• スカウト運用の内製と外注内製か外注かは費用ではなく、継続できるかどうかで決めるべき。
• Uターン就職出身地に戻る意思のある学生は確実にいるが、こちらから見つけに行かない限り出会えない。
• 大学連携・産学連携研究室や学部との関係は、採用活動としてではなく事業の一部として作るほうが続く。

この記事のまとめ

今年の採用で分かったことを、来年の担当者が読める形にして残す。これをやっている会社とやっていない会社の差は、3年も経てば埋めがたいものになる。