親の理解（オヤカク）｜内製と外注の判断基準

費用で判断しない

親の理解（オヤカク）を内製にするか外注にするかを費用だけで比べると、たいてい内製が安く見える。担当者の時間が費用として計上されていないためである。

地方の新卒採用では、保護者の理解が結果を左右する。会社案内を学生本人にしか渡していないなら、そこに伸びしろがある。

継続できるかどうかで決める

判断の基準は、月に何時間確保できるかである。必要な工数に対して時間が足りないなら、内製にした時点で止まることが決まっている。

止まった取り組みは、やっていないのと同じ結果になる。費用を抑えたつもりが、採用できないという最も高いコストを払うことになる。

ここでの話は、あくまで判断の材料である。最終的にどうするかは、自社が確保できる人手と予算のなかで決めることになる。

何を任せて何を残すか

任せるといっても、全部を渡すわけではない。採否の判断は社内に置いたまま、作業だけを外に出すのが基本形である。

保護者からの問い合わせ窓口を決めているかどうかという部分は、外部に任せても自社の判断が要る。ここを曖昧にしたまま任せると、期待と成果がずれる。

成果報酬という形

前払い型は、結果が出なかった年の損失がそのまま残る。少人数採用の会社では、この当たり外れが経営の判断を鈍らせる。

当社はOfferBoxの運用代行を完全成果報酬型で提供している。入社の承諾に至ったときにのみ費用が発生するため、始める段階での持ち出しがない。

親の理解（オヤカク）を自社の言葉にする

地方の新卒採用では、保護者の理解が結果を左右する。会社案内を学生本人にしか渡していないなら、そこに伸びしろがある。

自社の話に落とすときは、保護者に渡せる資料を用意している、会社の所在地と事業内容が第三者にも分かる形で書かれている、この二つから確認するのが早い。ここが曖昧なままだと、どの手法を選んでも判断の基準が作れない。

あわせて、保護者からの問い合わせ窓口を決めているも見ておきたい。ここは後回しにされやすいが、翌年に同じ議論を繰り返すかどうかの分かれ目になる。

よくある誤解

「数字で管理するのは大企業の話」というのも誤解である。記録するのは複雑な指標ではなく、手法ごとに何人採れたかという単純な数字でよい。これがないと、翌年また同じところから考え直すことになる。

「親の理解（オヤカク）は人事の仕事」という切り分けも、中小企業では機能しにくい。配属先の上長が何を任せたいかを言語化していないと、判断の基準が作れない。

「前任者のやり方を踏襲する」のは安全に見えて、実は理由が分からないまま続けることになる。なぜその手法を選んだのかを確認できないなら、いったん前提を置き直したほうがよい。

自社に当てはめて考える

実行に移す前に、いまの状態を書き出しておきたい。書き出してみると、思っていたより決まっていないことが見つかる。

• 保護者に渡せる資料を用意しているかどうか
• 会社の所在地と事業内容が第三者にも分かる形で書かれているかどうか
• 保護者からの問い合わせ窓口を決めているかどうか
• 学生本人に保護者への説明の仕方を伝えているかどうか

一つ選んだら、次の採用シーズンが始まる前に片づけておきたい。始まってからでは、日々の対応に追われて手をつけられなくなる。

よくある質問

他社の事例をそのまま真似してもいいですか。

規模・業種・地域が違うと、同じ打ち手でも効き方が変わります。事例は「何をやったか」ではなく「なぜそれを選んだか」を読み取って、自社の条件に翻訳して使うほうが外しません。

外部に任せるとしたら、どこまで任せられますか。

誰を採るかという判断は自社に残し、手を動かす部分を任せるのが基本の切り分けです。求める人物像と勤務条件が文章になっていないまま任せると、期待と成果がずれます。

複数の課題が同時にあります。どれからやるべきですか。

採用の流れの上流にあるものからです。母集団が足りていない状態で選考の設計を磨いても、効果は限定的になります。逆に、上流が足りているのに終盤で落ちているなら、選考側から手をつけます。

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この記事のまとめ

ここまでの内容は、どれも一度決めれば終わりというものではない。毎年の採用のなかで結果を見ながら調整していく前提で、まずは仮でよいので決め切ることをすすめたい。