面接官・面接設計｜場面ごとの考え方

着手したばかりの場合

面接官・面接設計にこれから取り組む段階では、精度より着手の早さを優先したい。完成形を目指すほど動き出しが遅れる。

まず面接官に評価基準と伝えるべきことの両方を共有しているかどうかという点だけを決めて、動かしながら他を埋めていくほうが早い。

一度やってみて成果が出なかった場合

失敗の理由を説明できるかどうかで、次の結果が変わる。言葉にできていないなら、同じ手順は同じ結末をたどる。

面接は評価の場であると同時に、口説く場でもある。この二つを同じ人に同時にやらせると、たいていどちらも中途半端になる。

ただし、これは一般的な傾向であって、自社の業種・地域・過去の採用実績によって最適解は変わる。数字を持っている会社は、必ず自社の実績を優先して判断してほしい。

担当者が代わった場合

引き継ぎで抜け落ちるのは理由のほうである。実施した内容は残っていても、なぜその選択をしたかは書かれていない。

話を聞ける相手がいるうちに、背景を押さえておきたい。それができないなら、前提を置き直して小規模に再開するほうが安全である。

採用人数を増やすことになった場合

人数が増えると、これまでのやり方がそのままでは回らなくなることが多い。手法を増やすか、工数を増やすか、外に出すかの判断が要る。

決め手は使える時間である。人手が増えないのであれば、手法を足すより作業を外に出すほうが現実的である。

面接官・面接設計を自社の言葉にする

面接は評価の場であると同時に、口説く場でもある。この二つを同じ人に同時にやらせると、たいていどちらも中途半端になる。

自社の話に落とすときは、面接官の間で求める人物像が揃っている、面接官に評価基準と伝えるべきことの両方を共有している、この二つから確認するのが早い。ここが曖昧なままだと、どの手法を選んでも判断の基準が作れない。

あわせて、現場の社員が面接に出る場面があるも見ておきたい。ここは後回しにされやすいが、翌年に同じ議論を繰り返すかどうかの分かれ目になる。

よくある誤解

「前任者のやり方を踏襲する」のは安全に見えて、実は理由が分からないまま続けることになる。なぜその手法を選んだのかを確認できないなら、いったん前提を置き直したほうがよい。

「時間がないからできない」という説明は、多くの場合「優先順位が決まっていない」と言い換えられる。やらないことを決めれば、時間は作れることが多い。

「まず情報収集から」という進め方も、度が過ぎると着手が遅れる。決めるべきことを仮で置いて動かしたほうが、分かることは多い。

自社に当てはめて考える

記事の内容をそのまま持ち込む必要はない。自社の条件に照らして、次の項目のうちどれが欠けているかを確認するところから始めたい。

• 面接官の間で求める人物像が揃っているかどうか
• 面接官に評価基準と伝えるべきことの両方を共有しているかどうか
• 現場の社員が面接に出る場面があるかどうか
• 評価が割れたときに言葉を直す場があるかどうか

確認した内容は、配属先の上長にも共有しておきたい。採用担当だけが把握している状態だと、判断が必要になったときに止まる。

よくある質問

社内で優先度が上がりません。

採用の話を人数の話だけで説明すると、経営層には緊急性が伝わりません。採れなかった場合に何が起きるか（どの業務が回らなくなるか）を配属先と一緒に言語化すると、判断が速くなります。

担当者が代わると引き継げません。

引き継ぎで最も失われるのは、判断の理由です。何をやったかは記録に残っていても、なぜそうしたかが残っていないことが多い。記録には結果だけでなく理由を残しておきたいところです。

経営層に何を報告すればいいですか。

人数の進捗だけでなく、どの段階で学生が離れているかを示すと判断が速くなります。数字が揃っていないうちは、辞退理由をそのまま並べるだけでも十分に材料になります。

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• 採用計画・採用目標採用人数だけを決めて動き出すと、途中で何を判断すればいいか分からなくなる。
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• OfferBoxの費用費用の形が媒体掲載型とは違うため、社内の稟議の書き方も変わる。
• スカウトテンプレートの運用テンプレートは手を抜くためではなく、毎回の判断を減らして個別化に時間を使うために作る。
• 高専・工業高校からの採用技術系の人材を確保する上で、地方企業にとって最も現実的なルートのひとつ。

この記事のまとめ

採用の巧拙は、特別な施策ではなく前提の置き方で決まる。前提を書き出して社内で見せ合うだけでも、噛み合っていない部分が見えてくる。