インターンシップ｜うまくいかない原因を切り分ける

原因を一つに決めつけない

インターンシップがうまくいかないとき、目立つ症状に飛びついて手を打つと外すことが多い。症状と原因は別の場所にあるのが普通である。

インターンは会社を知ってもらう場であると同時に、こちらが学生を見極める場でもある。採用に直結させる設計を最初から組んでおきたい。

切り分けの順番

切り分けの軸は3つでよい。考え方が間違っているのか、考え方は合っているが動けていないのか、そもそも動かす人がいないのか。

主目的が認知なのか見極めなのか決まっているかどうかという点が満たされていないなら設計の問題、満たされているのに結果が出ていないなら実行か体制の問題である。

なお、制度やサービスの仕様は変わる。この記事の内容は考え方の部分を中心にしているが、具体的な手続きは必ず一次情報で確認してほしい。

実行できていない場合

設計が正しいのに結果が出ないケースで多いのは、途中で止まっているパターンである。担当者が忙しくなった月に止まり、そのまま再開されていない。

止まる原因はほぼ例外なく工数である。やり方を変えるより、量を減らして続けられる形にするほうが成果につながる。

確かめるための問い

次の問いに答えられるかどうかで、原因がどこにあるかがおおよそ分かる。

• 主目的が認知なのか見極めなのか決まっているかどうか
• 対応する社員と期間が決まっているかどうか
• オンライン参加の可否と交通費の扱いが決まっているかどうか
• 参加後の接触の頻度と担当者が決まっているかどうか

インターンシップを自社の言葉にする

インターンは会社を知ってもらう場であると同時に、こちらが学生を見極める場でもある。採用に直結させる設計を最初から組んでおきたい。

自社の話に落とすときは、主目的が認知なのか見極めなのか決まっている、対応する社員と期間が決まっている、この二つから確認するのが早い。ここが曖昧なままだと、どの手法を選んでも判断の基準が作れない。

あわせて、オンライン参加の可否と交通費の扱いが決まっているも見ておきたい。ここは後回しにされやすいが、翌年に同じ議論を繰り返すかどうかの分かれ目になる。

よくある誤解

「インターンシップは人事の仕事」という切り分けも、中小企業では機能しにくい。配属先の上長が何を任せたいかを言語化していないと、判断の基準が作れない。

「ツールを入れれば解決する」という期待も外れやすい。運用の型ができていない状態でツールを入れると、入力されないまま放置される。まず表計算ソフト一枚で回してみるほうが早い。

「まず情報収集から」という進め方も、度が過ぎると着手が遅れる。決めるべきことを仮で置いて動かしたほうが、分かることは多い。

自社に当てはめて考える

記事の内容をそのまま持ち込む必要はない。自社の条件に照らして、次の項目のうちどれが欠けているかを確認するところから始めたい。

• 主目的が認知なのか見極めなのか決まっているかどうか
• 対応する社員と期間が決まっているかどうか
• オンライン参加の可否と交通費の扱いが決まっているかどうか
• 参加後の接触の頻度と担当者が決まっているかどうか

一度埋めたら終わりではない。翌年の採用が始まる前にもう一度見直すと、前提が変わっている箇所が見つかる。

よくある質問

担当者が代わると引き継げません。

引き継ぎで最も失われるのは、判断の理由です。何をやったかは記録に残っていても、なぜそうしたかが残っていないことが多い。記録には結果だけでなく理由を残しておきたいところです。

社内に前例がなく、判断がつきません。

前例がないこと自体は障害になりません。決めるべきことを書き出して、仮でよいので置いてしまうほうが前に進みます。置いた前提が違っていたら、次の年に直せば足ります。

取り組んでも社内が変わりません。

採用担当だけで抱えている可能性があります。配属先の上長を巻き込んで、どんな人を何人受け入れるかを一緒に決めるところからやり直すと、協力も得やすくなります。

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• 採用ブランディングブランディングは広告を打つことではない。
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この記事のまとめ

打ち手を変えたら、変える前の状態を記録しておく。比較できる相手がいなければ、良くなったのか悪くなったのかも判断できない。