初任給・給与設計｜人手が足りない会社の設計

足すのではなく捨てる

採用に割ける時間が月に数時間なら、初任給・給与設計のためにやることを増やすほど全体の成果は落ちる。やらないことを決めるほうが先である。

初任給は相場との比較で見られるが、学生が本当に気にしているのは3年後の見通し。昇給の考え方まで示せると比較の土俵が変わる。

時間を先に固定する

空いた時間にやろうとすると、採用は必ず後回しになる。週のどこかに時間を固定して、そこだけは動かさない運用にしたほうが続く。

固定した時間で回る量に、取り組みの規模を合わせる。逆に、規模に合わせて時間を捻出しようとすると破綻する。

ただし、これは一般的な傾向であって、自社の業種・地域・過去の採用実績によって最適解は変わる。数字を持っている会社は、必ず自社の実績を優先して判断してほしい。

仕組みにして属人性を減らす

一人で回す場合、その人が動けなくなると全部止まる。手順を書き出して、誰がやっても同じ水準になる状態にしておきたい。

手当を金額と条件のセットで書いているかどうかという部分だけでも手順化しておくと、繁忙期に止まりにくくなる。

判断だけ残して手は外に出す

すべてを自分でやる必要はない。誰を採るかという判断は社内に残し、手を動かす部分は外に出すという切り分けができる。

当社が提供しているOfferBox運用代行は、ターゲット設計から文面作成、送信、日程調整までを代行する。完全成果報酬型なので、入社の承諾に至るまで費用は発生しない。

初任給・給与設計を自社の言葉にする

初任給は相場との比較で見られるが、学生が本当に気にしているのは3年後の見通し。昇給の考え方まで示せると比較の土俵が変わる。

自社の話に落とすときは、地域の相場に対する自社の位置を把握している、入社3年目の年収の目安を示せる、この二つから確認するのが早い。ここが曖昧なままだと、どの手法を選んでも判断の基準が作れない。

あわせて、手当を金額と条件のセットで書いているも見ておきたい。ここは後回しにされやすいが、翌年に同じ議論を繰り返すかどうかの分かれ目になる。

よくある誤解

「うまくいかなかったのは手法が悪かったから」と結論づけると、次も同じところでつまずく。設計が間違っていたのか、設計は正しいが実行できていなかったのか、実行する人手がなかったのか。この3つは切り分けて考えたい。

「成果が出るまで続けるべき」という考え方も、無条件には正しくない。合わないものを続けるより、合わないと分かった段階で早く手を引くほうが、結果的に採用人数は増える。

「ツールを入れれば解決する」という期待も外れやすい。運用の型ができていない状態でツールを入れると、入力されないまま放置される。まず表計算ソフト一枚で回してみるほうが早い。

自社に当てはめて考える

次の項目は、採用担当だけでは答えられないものを含んでいる。配属先の上長と一緒に確認するほうが早く埋まる。

• 地域の相場に対する自社の位置を把握しているかどうか
• 入社3年目の年収の目安を示せるかどうか
• 手当を金額と条件のセットで書いているかどうか
• 生活コストまで含めた比較材料を用意しているかどうか

確認した内容は、配属先の上長にも共有しておきたい。採用担当だけが把握している状態だと、判断が必要になったときに止まる。

よくある質問

社内で優先度が上がりません。

採用の話を人数の話だけで説明すると、経営層には緊急性が伝わりません。採れなかった場合に何が起きるか（どの業務が回らなくなるか）を配属先と一緒に言語化すると、判断が速くなります。

他社の事例をそのまま真似してもいいですか。

規模・業種・地域が違うと、同じ打ち手でも効き方が変わります。事例は「何をやったか」ではなく「なぜそれを選んだか」を読み取って、自社の条件に翻訳して使うほうが外しません。

担当者が代わると引き継げません。

引き継ぎで最も失われるのは、判断の理由です。何をやったかは記録に残っていても、なぜそうしたかが残っていないことが多い。記録には結果だけでなく理由を残しておきたいところです。

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この記事のまとめ

最後に残るのは、学生に対して正直だったかどうかである。伝えにくいことを先に伝えた会社は、採用人数が少なくても入社後に崩れにくい。