採用計画・採用目標｜場面ごとの考え方

着手したばかりの場合

採用計画・採用目標にこれから取り組む段階では、精度より着手の早さを優先したい。完成形を目指すほど動き出しが遅れる。

まず入社時期から逆算したスケジュールが引けているかどうかという点だけを決めて、動かしながら他を埋めていくほうが早い。

一度やってみて成果が出なかった場合

前回うまくいかなかった理由を言葉にできているかどうかが分かれ目になる。言語化できていないまま同じことを繰り返すと、同じ結果になる。

採用人数だけを決めて動き出すと、途中で何を判断すればいいか分からなくなる。人数の前に、どこに配属し何を任せるかを決めておきたい。

ここで書いていることは、採用人数が年に1〜2名の会社と、10名以上採る会社とでは重みが変わる。自社の規模に合わせて、どこまでやるかを決めていただきたい。

担当者が代わった場合

引き継ぎで抜け落ちるのは理由のほうである。実施した内容は残っていても、なぜその選択をしたかは書かれていない。

前任者に確認できるうちに、判断の背景を聞いておきたい。聞けないなら、いったん前提を置き直して小さく始めるほうが安全である。

採用人数を増やすことになった場合

採用人数が増えた時点で、同じやり方では足りなくなる。手法・人手・外注のどれで埋めるかを決める必要がある。

決め手は使える時間である。人手が増えないのであれば、手法を足すより作業を外に出すほうが現実的である。

採用計画・採用目標を自社の言葉にする

採用人数だけを決めて動き出すと、途中で何を判断すればいいか分からなくなる。人数の前に、どこに配属し何を任せるかを決めておきたい。

自社の話に落とすときは、採用人数だけでなく配属先と任せる役割まで決まっている、入社時期から逆算したスケジュールが引けている、この二つから確認するのが早い。ここが曖昧なままだと、どの手法を選んでも判断の基準が作れない。

あわせて、各段階の目標人数を置いているも見ておきたい。ここは後回しにされやすいが、翌年に同じ議論を繰り返すかどうかの分かれ目になる。

よくある誤解

「数字で管理するのは大企業の話」というのも誤解である。記録するのは複雑な指標ではなく、手法ごとに何人採れたかという単純な数字でよい。これがないと、翌年また同じところから考え直すことになる。

「採用がうまくいかないのは予算がないから」という説明も、確かめる価値がある。予算をかけずにできること（募集要項の書き直し、選考スピードの改善、辞退理由の記録）を先に済ませてから判断したい。

「まず情報収集から」という進め方も、度が過ぎると着手が遅れる。決めるべきことを仮で置いて動かしたほうが、分かることは多い。

自社に当てはめて考える

ここからは自社の話になる。社内で答えが揃わない項目があれば、そこが手をつける場所だと考えてよい。

• 採用人数だけでなく配属先と任せる役割まで決まっているかどうか
• 入社時期から逆算したスケジュールが引けているかどうか
• 各段階の目標人数を置いているかどうか
• 進捗を確認する時期と判断基準が決まっているかどうか

確認した内容は、配属先の上長にも共有しておきたい。採用担当だけが把握している状態だと、判断が必要になったときに止まる。

よくある質問

他社の事例をそのまま真似してもいいですか。

規模・業種・地域が違うと、同じ打ち手でも効き方が変わります。事例は「何をやったか」ではなく「なぜそれを選んだか」を読み取って、自社の条件に翻訳して使うほうが外しません。

複数の課題が同時にあります。どれからやるべきですか。

採用の流れの上流にあるものからです。母集団が足りていない状態で選考の設計を磨いても、効果は限定的になります。逆に、上流が足りているのに終盤で落ちているなら、選考側から手をつけます。

取り組んでも社内が変わりません。

採用担当だけで抱えている可能性があります。配属先の上長を巻き込んで、どんな人を何人受け入れるかを一緒に決めるところからやり直すと、協力も得やすくなります。

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この記事のまとめ

打ち手を変えたら、変える前の状態を記録しておく。比較できる相手がいなければ、良くなったのか悪くなったのかも判断できない。