初任給・給与設計｜数字で見て、振り返りができる状態にする

数えないと判断できない

初任給・給与設計について「うまくいっている」「いっていない」という感覚はあっても、数字で説明できる会社は少ない。数字がないと、来年どうするかの判断ができない。

初任給は相場との比較で見られるが、学生が本当に気にしているのは3年後の見通し。昇給の考え方まで示せると比較の土俵が変わる。

何を数えるか

数える項目は多くなくてよい。むしろ多いと更新されなくなる。判断に使う項目だけを選びたい。

ただし、これは一般的な傾向であって、自社の業種・地域・過去の採用実績によって最適解は変わる。数字を持っている会社は、必ず自社の実績を優先して判断してほしい。

• 地域の相場に対する自社の位置を把握しているかどうか
• 入社3年目の年収の目安を示せるかどうか
• 手当を金額と条件のセットで書いているかどうか
• 生活コストまで含めた比較材料を用意しているかどうか

結果より理由を残す

記録すべきは結果だけではない。なぜその判断をしたのかという理由のほうが、翌年に効く。条件が変わったときに、判断を見直せるからである。

形式は表計算ソフト一枚で足りる。高機能なツールを入れる前に、更新され続ける仕組みのほうが重要になる。

振り返る場を決めておく

記録していても、見る場がなければ意味がない。四半期ごと、あるいは年度末に振り返る場を先に設定しておきたい。

達成率の確認で終わらせず、次に変える一点を決めたい。その決定を記録に書き足せば、翌年の出発点になる。

初任給・給与設計を自社の言葉にする

初任給は相場との比較で見られるが、学生が本当に気にしているのは3年後の見通し。昇給の考え方まで示せると比較の土俵が変わる。

自社の話に落とすときは、地域の相場に対する自社の位置を把握している、入社3年目の年収の目安を示せる、この二つから確認するのが早い。ここが曖昧なままだと、どの手法を選んでも判断の基準が作れない。

あわせて、手当を金額と条件のセットで書いているも見ておきたい。ここは後回しにされやすいが、翌年に同じ議論を繰り返すかどうかの分かれ目になる。

よくある誤解

「数字で管理するのは大企業の話」というのも誤解である。記録するのは複雑な指標ではなく、手法ごとに何人採れたかという単純な数字でよい。これがないと、翌年また同じところから考え直すことになる。

「初任給・給与設計は人事の仕事」という切り分けも、中小企業では機能しにくい。配属先の上長が何を任せたいかを言語化していないと、判断の基準が作れない。

「前任者のやり方を踏襲する」のは安全に見えて、実は理由が分からないまま続けることになる。なぜその手法を選んだのかを確認できないなら、いったん前提を置き直したほうがよい。

自社に当てはめて考える

ここからは自社の話になる。社内で答えが揃わない項目があれば、そこが手をつける場所だと考えてよい。

• 地域の相場に対する自社の位置を把握しているかどうか
• 入社3年目の年収の目安を示せるかどうか
• 手当を金額と条件のセットで書いているかどうか
• 生活コストまで含めた比較材料を用意しているかどうか

答えが人によって違う項目があれば、それ自体が発見である。社内で認識が揃っていないまま選考を進めると、面接官ごとに評価がぶれる。

よくある質問

担当者が代わると引き継げません。

引き継ぎで最も失われるのは、判断の理由です。何をやったかは記録に残っていても、なぜそうしたかが残っていないことが多い。記録には結果だけでなく理由を残しておきたいところです。

小さく始めるとして、どこまで小さくていいですか。

1週間で終わる規模まで落として構いません。やってみて分かることのほうが多く、準備に時間をかけるほど着手が遅れます。小さく始めて、続けられる量を確かめてから広げるのが安全です。

複数の課題が同時にあります。どれからやるべきですか。

採用の流れの上流にあるものからです。母集団が足りていない状態で選考の設計を磨いても、効果は限定的になります。逆に、上流が足りているのに終盤で落ちているなら、選考側から手をつけます。

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この記事のまとめ

ここまでの内容は、どれも一度決めれば終わりというものではない。毎年の採用のなかで結果を見ながら調整していく前提で、まずは仮でよいので決め切ることをすすめたい。